Autonomie is de perceptie van het uitoefenen van controle over je omgeving; een gevoel van keuzes maken. Mieka (1985) toonde aan dat de mate die controleorganismen kunnen uitoefenen over een stressfactor, bepaalt of de stressor al dan niet het functioneren van het organisme verandert. Onontkoombare of onbeheersbare stress kan zeer destructief zijn, terwijl dezelfde stress die is geïnterpreteerd als ongeschikt, significant minder destructief is (Donny et al, 2006). Een toename van de perceptie van autonomie geeft een gevoel van voldoening.

In deze blog gaan we dieper in op dit begrip autonomie uit het SCARF-model van Dr. David Rock. In dit model worden de vijf elementen gedefinieerd die elke mens vanuit evolutionair standpunt belangrijk vindt in het leven: Status – Certainty – Autonomy – Relatedness – Fairness. Wanneer een van de vijf factoren bedreigd wordt, veroorzaakt dat een stressreactie in onze hersenen en heeft dat gevolgen voor ons gedrag. Bewust maar veelal onbewust. Leiders die zich bewust zijn van de werking van het brein kunnen het gedrag van hun mensen beter gaan zien en begrijpen. Het kennen van het SCARF-model kan hier zeker bij helpen!

Mensen verlaten het bedrijfsleven, vaak voor veel minder inkomsten, omdat ze meer autonomie willen. Een vermindering van de autonomie, bijvoorbeeld wanneer je te veel op de nek gezeten wordt, kan een sterke dreigingsreactie genereren. Wanneer men een gebrek aan controle voelt, is er de ervaring van een gebrek aan keuzevrijheid, of een onvermogen om resultaten te beïnvloeden.

Het verminderen van bedreigingen door gebrek aan autonomie

Werken in een team vereist een vermindering van de autonomie. In gezonde culturen wordt deze potentiële bedreiging meestal geneutraliseerd door een toename van status, zekerheid en verwantschap. Met een bedreiging van de autonomie net onder de oppervlakte, kan het nuttig zijn om aandacht te schenken aan deze drijfveer met bijvoorbeeld de vraag. ‘Hier zijn twee opties die zouden kunnen werken, waar zou je de voorkeur aan geven?’ Dit zal ongetwijfeld eerder een betere respons oproepen dan ‘Dit is wat je nu moet doen’.

De voordelen van autonomie verhogen

Significante autonomie in een organisatie kan moeilijk zijn. Maar zelfs een subtiele perceptie van autonomie kan helpen, bijvoorbeeld door het hebben van zelfgestuurde leerportalen, waar medewerkers hun leerplan en zelfgestuurde personeelssystemen kunnen ontwerpen. Mensen toestaan om hun eigen bureau op te fleuren, hun werk in te delen, of zelf hun werktijden te beheren, kan allemaal voordelig zijn als ze binnen de overeengekomen parameters worden uitgevoerd. Dergelijk beleid legt de grenzen vast waarbinnen individuen hun creativiteit en autonomie kunnen uitoefenen. Een goed beleid moet individuele besluitvorming op basis van behoeften mogelijk maken zonder overleg met of tussenkomst van leiders. In dit verband legt een degelijk beleid de autonomie vast in de processen van een organisatie. Robert Karasek heeft in 1979 als eerste een relatie gelegd tussen regelruimte en taakeisen van medewerkers en maakt met zijn job-demand-control model inzichtelijk wat er gebeurt wanneer deze niet in goede verhouding tot elkaar staan (Boer, 2014). Hij stelt dat we niet overspannen worden van de problemen die we tijdens de uitvoering van ons werk tegenkomen. Het oplossen van dergelijke problemen vormt in hoge mate de uitdaging van ons werk. Overspannen worden we wanneer de organisatie van het werk ons niet de regelmogelijkheden biedt om de problemen op te lossen.

Autonomie zien we ook terugkomen als één van de drie basisbehoeften van de Self-Determination Theory (SDT). Deze theorie van Ryan en Deci gaat uit van de natuurlijke gerichtheid van mensen op groei en ontwikkeling. Zij geven bij autonomie aan dat er geen druk van buiten wordt ervaren, maar je een gevoel van eigen keuze en inbreng hebt. Wat je dan doet is bijna vanzelfsprekend in overeenstemming met hetgeen je waardevol vindt en je eigen interesse. Het motivatie-continuüm geeft aan wat er gebeurt wanneer deze basisbehoeften al dan niet worden vervuld (Visser, 2017).

 

Meer lezen over het SCARF-model? In deze blogs ga ik afzonderlijk in op het model in het algemeen, en op de andere elementen status, certainty, relatedness en fairness.

 

 

Boer, C. (2014) Model van Karasek: Ruimte om te leren; analyse regelruimte en werkdruk.

Visser, C. (2017) Leren & presteren. Hoe word je beter? Just-In-Time Books.

Xandra van Hooff

Xandra’s werk gaat over acceptatie en overvloed. In haar bedrijf GaveMensen geeft en deelt ze kennis uit de diepere verwerking als kern van hoogsensitiviteit en openheid voor ervaringen voortkomen uit overexcitabilities. Ze vertelt waargebeurde verhalen waarin kleine details worden uitvergroot en wijst je precies op de aspecten van je leven waar groei mogelijk is. Xandra vertrouwt erop dat altijd alles goed komt, zij houdt er niet van risico’s te nemen maar laat zich ook nooit tegenhouden door ‘ja, maar’ en ‘wat als’-gedachten om haar dromen te verwezenlijken. Deze can-do mentaliteit zien we terug in de opleidingen Moed om te Falen & Lef om te Stralen. Hierin leer je ruimte maken voor jouw ongetemde binnenkant zodat creativiteit, gekkigheid, speelsheid en de levenslust weer volop kan stromen! Xandra wijst je in haar jaartrajecten op de lessen die je in je leven hebt mogen leren, maar waar je de vruchten nog niet van hebt geplukt. Dankzij haar vergrootglas kun je dit nu integreren en echt eigen maken. Laat deze energie in je voordeel werken en neem je jouw stap met positiviteit en het vertrouwen in een gunstige afloop. Klik op het menu hierboven voor het aanbod.